- A tehetség kézikönyve elé
- 1. A HAZAI TEHETSÉGSEGÍTÉS TÖRTÉNETE, EREDMÉNYEI 1990-IG
- 1.1. Tehetségsegítés Magyarországon a középkorban (1526-ig)
- 1.2. Tehetségsegítés a késői reneszánsz és a barokk korban (1526–1772)
- 1.3. Tehetségsegítés a magyar felvilágosodás korában (1772–1800)
- 1.4. Tehetségsegítés a nyelvújítás idején és a reformkorban (1800–1848)
- 1.5. A szervezett tehetségsegítés alapjainak lerakása a 19. században
- 1.6. Szervezett tehetségsegítés a századfordulótól a második világháborúig
- 1.7. Tehetségsegítés a szocializmusban a rendszerváltásig
- 1.1. Tehetségsegítés Magyarországon a középkorban (1526-ig)
- 2. Elméletek, módszerek, tehetségterületek
- 2.1. Intelligencia és tehetség; tehetségmodellek
- 2.2. Azonosítás, mérés; versenyek. A fejlesztés módszerei; eltérő fejlődési életutak
- 2.3. A tehetségígéretek fejlődésének általános jellemzői, kiemelten az alulteljesítő és speciális bánásmódot igénylő más tehetségesek fejlődésének sajátosságai
- 2.4. A komplex tehetségfejlesztő programok kidolgozásának tartalmi szempontjai
- 2.5. Pedagógiai és pszichológiai módszerek, eszközök a tehetségfejlesztő programok megvalósításához
- 2.6. Főbb tehetségterületek
- 2.7. Tehetséggondozó tantervek, programok készítésének metodikája
- 2.8. A komplex tehetséggondozó programok hatásvizsgálata
- 2.1. Intelligencia és tehetség; tehetségmodellek
- 3. SZAKEMBEREK, SZÉLES KÖRŰ EGYÜTTMŰKÖDÉS
- 4. TEHETSÉGSEGÍTŐ PROGRAMOK HAZÁNKBAN ÉS MÁS ORSZÁGOKBAN
- Tartalomjegyzék
2. Elméletek, módszerek, tehetségterületek
2.6.13. A vezetői tehetség felismerése és fejlesztése
2.6.13.5. A vezetői kompetencia fejlesztése felnőttkorban
„[…] a vezetőnek az a feladata, hogy hatékony legyen;a hatékonyságot meg lehet tanulni […]A hatékonyságot meg kell tanulni”
(Drucker, 1991, 167., 173.)
A vezetői kompetencia felnőttkorban is fejleszthető, de nehezebben, mint gyermekkorban. Tételezzük fel tehát, hogy túl vagyunk egy HIPO-kiválasztási programon, és sikerült azonosítanunk azokat, akikben a képesség, a motiváció és az elkötelezettség egyaránt magas, és azt szeretnénk, hogy belőlük a szervezet kiemelkedően jó vezetői legyenek (ne feledjük, hogy – miként az írás elején említettük – az ilyen vezetők a feladattal és az emberekkel egyaránt törődnek). Biztosak lehetünk abban, hogy ezeknek a HIPO-knak is vannak fejlesztendő területeik, melyeket a HIPO-kiválasztási program azonosított. Ha az előző pontban említett SHL-vezető kiválasztási/fejlesztő programnál maradunk: az adatokból generálható egy személyre szabott, fejlesztőtevékenységeket ajánló leírás
A vezetőfejlesztés ma már hazánkban is „nagyüzem”: trénerek, mentorok, coachok igyekeznek segíteni a vezetőjelölteket/vezetőket a kiváló vezetővé válásban. A HR-vezetők feladata, hogy megtalálják azokat a fejlesztőket és programokat, akik és amelyek segítségével valódi eredmények érhetők el.