2. Elméletek, módszerek, tehetségterületek

2.6. Főbb tehetségterületek

2.6.13. A vezetői tehetség felismerése és fejlesztése

2.6.13.4. A vezetői tehetség felismerése felnőttkorban

„Gyorsan változó világunkban az emberekben rejlő lehetőség is többször megváltozik karrierjük során. Nyitott szemmel, optimistán kell figyelned embertársaid, hogy felismerd bennük a jövő vezetőit.”

(Charan, Drotter és Noel, 2011, 6.)

A vezetői tehetség sok embernél felnőtt koráig rejtve marad. A munkapszichológia egyik fontos feladata a vezetői tehetség felismerése (és fejlesztése).

Napjainkban sok szervezet komoly erőfeszítéseket tesz azért, hogy megtalálja jövendő vezetőit. A két legfontosabb megközelítés a külső és belső források igénybevétele. Külső források esetén az első feladat a szervezet vonzóvá tétele és a szervezet pozitív tulajdonságainak széles körű megismertetése. Csak akkor van lehetőség arra, hogy a jelentkezők közt megtaláljuk, kiből válhat kiváló vezető, ha vannak köztük vezetői potenciállal rendelkezők. Ez a toborzás modern formáinak használatát igényli, ami elsősorban az internet használatát jelenti (egy amerikai felmérés szerint a nyomtatott hirdetések aránya az 1987-es 29%-ról 2013-ra 2%-ra esett vissza Shafique, 2012). Ma már a mikrovállalatok is rendelkeznek weboldallal (melyet gyakran blogolással – rendszeres internetes jegyzetek megjelentetésével – és a YouTube-ra felrakott vállalatismertető filmekkel egészítenek ki), aktívan jelen vannak a LinkedInen, a Facebookon és a Twitteren. A nagy szervezetek „varázsszava” e téren a gamification (játékosítás). Nálunk például a MOL Freshhh online stratégiai játékára minden évben sok egyetemista jelentkezik, és a Games for Business által a PricewaterhouseCoopers (PwC) számára kidolgozott Multipoly online szimulációs játék – mely egy pályakezdő gyakornoknak a PwC Magyarországnál eltöltött egy évét sűríti 12 napba – elnyerte az év legjobb HR-projektjének járó HR-Oscart. A holnap vezetői – az Y generáció, de még inkább az őket követő Z generáció ? leginkább ilyen újszerű módon közelíthetők meg.

A szervezet belső forrásainak felhasználása az egész szervezet szempontjából jelentős: lényegesen javítja a vállalati légkört, ha a dolgozók látják, hogy a szervezet erőfeszítéseket tesz azért, hogy vezetői potenciállal rendelkező dolgozóiból valóban vezetők legyenek.

Külső és belső jelöltek esetén egyaránt szükség van a vezetői potenciállal rendelkezők azonosítására: ha ez pontatlanul történik, a kiválasztott dolgozó betanítása, beillesztése, fejlesztése a dolgozó és a szervezet szempontjából is elfecsérelt idő, kidobott pénz, komoly hibaforrás lesz. Külső forrás esetén a múltbeli teljesítményt feltáró kompetenciaalapú felvételi interjú jó kiinduló alap lehet, de szükség van az intellektuális képességeket feltáró tesztvizsgálatra, a tipikus munkahelyi viselkedést megmutató kompetenciavizsgáló kérdőívre és a dolgozó motivációit feltáró mérésre is. (Bizonyos értelmi szint a vezetői munka szükséges, de semmi esetre sem elégséges feltétele.)

Az egyik leghatékonyabb módszer külső vezetőjelöltek kiválasztására az értékelő központ (assessment centre) (Ballantyne és Povah, 2016). Ez a komplex módszer a jelöltek modellhelyzetekben való viselkedésének megfigyelésére épül, de többnyire része a tesztekkel történő képességvizsgálat és a kérdőíves személyiségvizsgálat is. Az értékelő központ általában egy napig tart, és bár egyidejűleg 6-8 ember is vizsgálható, a megfigyelők/értékelők (többnyire vezetők) értékes ideje miatt jóval drágább, mint a tesztekkel/kérdőívekkel történő kiválasztás. (Természetesen a kiválasztás ára ezzel a módszerrel is csupán töredéke a vezetőkiválasztás során elkövetett hibából eredő kárnak, de csak akkor érdemes használni, ha megvan minden feltétele – többek között a jól kidolgozott, a munkakörhöz szükséges kompetenciákat igénylő modellhelyzetek és a módszerhez értő szakemberek.)

2.6.13.1. ábra. A magas vezetői potenciállal rendelkezők (HIPOs) tulajdonságai (az SHL szerint)

Még drágább, ha a külső jelöltet a tényleges munkahelyen hosszabb ideig megfigyelik. Jó alkalom lehet erre például a gyakornoki foglalkoztatás és a munkaerő-kölcsönzés, de csak akkor, ha jól megszervezik, és eredményeit sokoldalúan értékelik (Cascio és Aguninis, 2008).

A vezetői tehetségek azonosítására a vállalatok néha nehezen indokolható módszereket (grafológia, projektív technikák, klinikumból átvett – esetleg nem jogtiszta – személyiség-kérdőívek) használnak, de már nálunk is egyre inkább elterjedtek a korszerű vizsgálati eszközök (Klein B. és Klein S., 2012). Egy újabb könyvemben (Klein S., 2019) bemutatom tíz hazai, kiválasztással foglalkozó tanácsadó cég módszertani kínálatát. Itt a rövidség kedvéért az általam legjobban ismert SHL vezetői potenciált feltáró eljárását ismertetem.

Következő oldal

Következő fejezet: >>> 2.6.13.5. A vezetői kompetencia fejlesztése felnőttkorban